Start-up mindset u korporaciji?

Prvi put kad sam dobio mogućnost, kao mladi manager, da vodim veći tim najviše sam se bojao kako ću biti prihvaćen. Vjerujem da je ta skepsa prisutna kod svih mladih manager, čak i ako glume da su cool, odnosno da su već rođenjem predodređeni da vode ljude. Normalno je da čovjek ima želju za prihvaćanjem i da su posljedice koje nosi neprihvaćanje dosta velike na rezultat i karijeru managera. Konkretno, kod mene se radilo o managerskoj poziciji u prodaji, a da stvar bude kompleksnija ja sam bio mlađi od kolega kojima sam postao nadređeni.
Onako nadobudan proučavao sam sve modela lidershipa i kulture koju sam htio primijeniti da moj tim bude uspješan. Vjerovao sam da je najbitnija stvar da budu motivirani, jer ako su motivirani onda će dobro i predano raditi, imati ćemo rezultate i biti ćemo uspješni. Logično, i ja ču biti uspješan i dalje ću napredovati. Iz ove pozicije znam da to nije tako jednostavno i da je motiviranost tima samo jedan od čimbenika dobrog lidershipa. Ali to je već tema za jedan drugi naslov pa da ne otiđemo predaleko.

Motivacija zaposlenika

Kad sam shvatio da je ključ motiviranost, počeo sam razmišljati što ljude motivira. Što motivira ljude, što motivira moje kolege. I što ja trebam napraviti da podignem motivaciju koja je bila na vrlo niskoj razini. Slabi rezultati, blaiming culture, otkazi, nesigurnost, nepostojanje vizije, autokratski šef – sve komponente lošeg lidershipa su bile prisutne već duže vrijeme koje su od mojih kolega stvorili zombije bez vizije, inicijative i u strahu od optužbe i otkaza. Uz vrlo solidne plaće što je bio jedan od rijetkih razloga zašto su i dalje bili mazohisti.
Što je bitno za motivaciju zaposlenika? Dobra financijska kompenzacija, pozitivno radno okruženje, jasni ciljevi, priznanja, work-life balance, mogućnost razvoja karijere, izazovni i zanimljivi zadaci, transparentna komunikacija. Ima toga još ali ovo su neki glavni motivacijski čimbenici čija se važnost dosta mijenja sa fazom karijere u kojoj se zaposlenik nalazi.
Slučajno sam otišao na ručak sa prijateljem koji ima uspješan internacionalni startup i kao uvijek, nesvjesno, većina naših tema je bila vezana za posao. On mi je pričao o svom timu, planovima, motivaciji itd. Slušajući ga, sinulo mi je, to je to. Start-up kultura je moje rješenje. Međutim, start-up je priča iz garaže, agilan, inovativan tim ljudi je okupljen oko jedne lude vizije, koju živi i radi 12 sati dnevno, najčešće potplaćeni. Ja radim u korporaciji sa jasnom strukturom, pravilima, kulturom i mnogo hijerarhijskih layera. Sve suprotno od jednog start-upa. Da li se može ta kultura implementirati u korporaciju? Da li je itko to pokušao?
Logika mi je govorila nema šanse, da to nije izvedivo. Ne možeš staviti motor iz Ducatija u SUV i očekivati isti performance. Jednostavno previše je ograničavajućih faktora, previše pravila koja moraš prilagoditi i previše nefleksibilnih šefova koji ne bi shvatili što želiš jer ionako postoji puno kompanijskih programa koji služe za motivaciju zaposlenika. Međutim, ta ideja je toliko suživjela u meni kao rješenje da sam morao naći način kako je primijeniti.
Zaposlenici start-upa rade u manjim firmama, žive svoj posao, rade prekovremeno, slabije su plaćeni, a sa druge strane strašno motivirani. U mom slučaju, imao sam tim koji ima dobre plaće, rade u lijepim uredima, u dobroj stabilnoj kompaniji koja osigurava da ne rade prekovremeno, a sa druge strane su vrlo slabo motivirani. Bilo mi je nelogično. Zašto su jedni ekstremno motivirani, a drugi nemotivirani usprkos boljim beneficijama?
Iako meni odgovor nije došao lako, vjerojatno jer sam i sam bio indoktriniran istim razmišljanjem, zapravo je vrlo jednostavan. Razlika između jednih i drugih je VIZIJA, odnosno naš WHY. Moj tim je izgubio WHY, odnosno viziju, misiju, svrhu kojoj zajednički teži i daje mu razlog postojanja.
E sad, korporacije obično imaju jasne vizije, misije i ciljeve koje su često transparentno i obilato komunicirane kroz desktope na laptopima, velikim naljepnicama po hodnicima i salama za sastanke, te raznim internim časopisima. Zapravo je VIZIJA kompanije jasna i jasno je komunicirana, pa zašto je onda moj tim u banani? Očito vizija nije problem i došao sam u dead-end. Vratio sam se opet na početak, gledao druge aspekte motivacije koji nedostaju. Možda da napravim team building, zamijenim igrače (dati otkaze) ili da još povećam plaće i beneficije?

Posebnost i fokusiranost

Iako sam sve to radio u nekim drugim prilikama u karijeri sa manje ili više uspješnim rezultatima, ovog puta nisam jer mi je instinkt govorio da tu nešto nije u redu. Stvar je da je kompanija imala veliku globalnu viziju, međutim ona je na razini mog tima u tom slučaju bila nebitna. Mi smo samo mali kotačić unutar kompanije sa 50.000 zaposlenika i ta vizija je bila kompanijska vizija, a ne timska vizija u specifičnoj situaciji. Vjerujem da je to ključ koji manager treba prepoznati ukoliko hoće od svog tima napraviti startup kulturu.
Tako je naš tim dobio svoju viziju i svoj WHY oko kojega smo se opet okupili i počeli raditi sa strasti. Jer realno samo to nam je nedostajalo, sve drugo nam je kompanija već bila omogućila. Tu viziju smo jasno i stalno komunicirali unutar našeg tima, ali prema van je bila tajna jer prvo radi se o samo našoj viziji, a drugo mnogi uštogljeni manageri je ne bi niti razumjeli, niti odobravali. Već u prvoj godini preokrenuli smo trend i stvorili jaku bazu za daljnje rezultate koji su slijedili u narednim godinama od rasta prometa, profitabilnosti i market sharea.
Uživao sam raditi u tom timu i sa tim ljudima. Često smo ostajali posle posla na neformalnim druženjima i bilo je puno smjeha ali i stalnog razgovora o poslu. Jednostavno, živjeli smo posao i bilo nam je dobro. Ostali timovi sa kojima smo radili su nas percipirali kao posebne, fokusirane, uspješne i tako smo se i ponašali. Što nije uvijek izazivalo pozitivne komentare, ali u većini slučajeva od prosječnih i uštogljenih, najčešće ljubomornih kolega, budimo iskreni.

Kako možemo implementirati startup kulturu u korporaciju:

• Promovirajte Inovaciju: Potaknite zaposlenike da dijele svoje ideje i perspektive. Organizirajte redovite sesije za generiranje ideja, potičite suradnju među timovima i nagrađujte inovaciju. Google je poznat po 20-postotnom pravilu koje zaposlenicima omogućuje vrijeme za rad na vlastitim projektima i inovacije.
• Potaknite Suradnju: Uspostavite kanale komunikacije koji potiču suradnju i razmjenu ideja između timova. Organizirajte timsko okruženje koje podržava zajednički rad na projektima. Primjerice, 3M je uspješno implementirao startup kulturu poticanjem suradnje i dijeljenja ideja među svojim zaposlenicima.
• Potičite Fleksibilnost: Omogućite zaposlenicima da istražuju nove ideje i projekte izvan okvira njihovih uobičajenih odgovornosti. Dopustite im da preuzmu vlasništvo nad svojim projektima i pružite im resurse za njihov uspjeh. To će potaknuti inovaciju i potrebnu fleksibilnost u radu.
• Podržite Autonomiju: Ohrabrite autonomiju zaposlenika, omogućavajući im donošenje odluka i sudjelovanje u procesima planiranja. Omogućite im da preuzmu odgovornost i kontrolu nad svojim radom, uz potrebnu potporu i smjernice. Primjeri poput Netflix-a koji promoviraju kulturu slobode i odgovornosti mogu poslužiti kao inspiracija.

I što je najbitnije tim treba imati VIZIJU, odnosno WHY. Ako ste voditelj prodajnog tima na regiji ili CEO velike kompanije u oba slučaja je moguće. Što je tim manje opterećen korporativnim upravljanjem lakše je za implementaciju jer je samostalniji, operativniji i udaljeniji od politike.
Nisam rekao koja je bila naša vizija u gornjem primjeru zato jer svaki tim može imati drugu viziju, specifičnu na situaciju u kojoj se nalazi. Na primjer, moralno potonulom timu koje svi u kompaniji gledaju kao luzere Vizija, odnosno Why može biti ‘ Nas će prepoznavati kao najbolje profesionalce na tržištu koji rade razliku’ – kada headhunter pita nekoga tko je najbolji Sales executive na regiji svi će pokazivati na taj tim. To daje svrhu, brand i ponos timu. Iako nema veze sa glavnom vizijom kompanije kojoj je trenutno u modi sadržavati sustainbility i inclusion, vrlo je konkretna i zadovoljava interese članova tima.
Kao što vidite Vizija, odnosno Why treba dati ljudima osijećaj da su se okupili da bi radili za viši cilj, ali će i sami prosperirati ostvarivanjem istoga. Vizija tima ovisi o situaciji u kojoj se tim nalazi i može se sa vremenom prilagođavati kako tim raste, odnosno situaciji kojoj se nalazi. Za svaki tim sa kojim sam imao prilike rukovoditi smo postavili drukčiju viziju.

Vizija okuplja ljude oko zajedničkog cilja i određuje smjer u kojem će svi zajedno djelovati. Međutim, ne zaboravite da vizija daje samo smjer. Lider mora pripremiti cijeli niz alata koji će timu pomoći timu da ostvari svoju viziju. Jer bez konkretnih koraka i resursa, sve će ostati samo na viziji. Kako bi rekli amerikanci, ‘Put your money where your mouth is’!

O Autoru
Ivan Čevra je stručnjak za poslovno upravljanje s bogatim iskustvom u korporativnom sektoru. Nakon završenog diplomskog studija na Ekonomskom fakultetu nastavlja školovanje i stječe MBA diplomu na prestižnom IEDC Bledu. S preko 20 godina iskustva rada u korporacijama, Ivan se profilirao kao uspješan voditelj na izvršnim pozicijama.